[ Break RH N°5 ] Santé mentale au travail : comment s'équiper face aux RPS ?

Il y a des sujets qu’on préfère ne pas voir. Pas par mauvaise volonté. Par manque de temps, par peur de mal faire, parce qu’on ne sait pas vraiment quoi dire quand un collaborateur ne va pas bien.

Alors on attend. On espère que ça passe. Et souvent, ça passe… Jusqu’au jour où ça ne passe plus.

C’est ce que Pauline Vandendriessche observe sur le terrain depuis des années. DRH, formatrice et consultante chez RH Performances, elle accompagne des entreprises de toutes tailles sur les risques psychosociaux. Et ce qu’elle voit, c’est que le problème n’est pas l’ignorance. C’est le décalage. Entre ce que les entreprises pensent mettre en place et ce que les collaborateurs vivent réellement au quotidien. Entre les politiques bien-être affichées et la réalité des charges de travail, des injonctions contradictoires, du manque de reconnaissance.

Les chiffres donnent le vertige. Un collaborateur sur deux se sent en détresse psychologique. 20% des arrêts maladie sont liés à des troubles psychiques. Ce ne sont pas des cas isolés. Ce sont des entreprises entières qui fonctionnent sous tension… et qui ne le voient pas toujours.

Parce que les risques psychosociaux ne surgissent pas du jour au lendemain. Ils s’installent lentement, progressivement, avec des signaux que l’on rate ou que l’on interprète mal.

Le collaborateur qui arrive en retard alors qu’il était toujours ponctuel. Celui qui ne prend plus la parole en réunion. Ou à l’inverse, celui qui répond à tous ses mails dans l’heure, toujours disponible, jamais absent et qu’on cite en exemple alors qu’il est peut-être en train de s’épuiser complètement. L’équipe silencieuse où plus personne ne se plaint… parce que plus personne n’ose parler.

Ces signaux, on les a appris comme positifs. Il faut apprendre à les réinterroger.

Ce qui complique encore les choses, c’est la confusion autour des mots. Burn-out, bore-out, charge mentale, RPS : on les utilise souvent comme des synonymes alors qu’ils ne désignent pas la même chose.

Les risques psychosociaux, c’est le système.

Le burn-out, le bore-out, la charge mentale, ce sont les conséquences visibles de ce système quand il dysfonctionne.

Et cette distinction change tout à la manière d’agir. On ne répare pas seulement les personnes, on questionne aussi l’organisation qui les a mises en tension.

Agir sur les RPS suppose de travailler à trois niveaux.

D’abord en amont, sur les causes : la charge de travail, la clarté des rôles, l’organisation.

Ensuite sur la montée en compétences : former les managers, sensibiliser les équipes, développer les postures d’écoute.

Et enfin en accompagnement : des cellules d’écoute, du coaching, des dispositifs de soutien pour ceux qui sont déjà fragilisés. Pas l’un ou l’autre. Les trois, de manière cohérente et dans la durée.

Le manager est au cœur de tout ça. On lui demande d’être performant, humain, disponible, à l’écoute sans lui donner les outils pour y arriver.

Pauline est claire là-dessus : son rôle n’est pas d’être psychologue, ni sauveur. C’est de savoir observer, ouvrir le dialogue, orienter vers les bons relais. Accueillir une difficulté sans la nier. Et distinguer ce qui relève de l’entreprise de ce qui dépasse son périmètre. Une posture d’écoute et d’orientation, pas de prise en charge totale.

Et si on ne sait pas par où commencer ?

Pauline propose quelque chose de simple. Remplacer le “ça va ?” qui n’appelle que des “oui” automatiques par une vraie question.

“Qu’est-ce qui pourrait être ajusté en ce moment pour que ça fonctionne mieux ?” Et vraiment écouter ce qui vient.

La santé mentale au travail n’est pas une promesse de bonheur. C’est une responsabilité. Celle de créer des conditions de travail justes, humaines et soutenantes. Et ça commence souvent par là… Par une question posée autrement et l’envie sincère d’entendre la réponse.