Manager, un rôle qui fait moins rêver qu’avant
Pendant longtemps, devenir manager était la voie royale. L’évolution inévitable pour progresser dans sa carrière. Aujourd’hui, le tableau est plus nuancé.
Les évolutions de carrière sont devenues plus transverses. Et la question “est-ce que c’est vraiment ce que je veux faire ?” se pose avec une sincérité nouvelle. Manager, c’est un choix et il mérite d’être fait en conscience.
Parce que derrière ce titre, il y a une réalité complexe : trouver sa place face à ses collaborateurs, gérer son temps entre missions managériales et opérationnelles, développer des compétences relationnelles qui ne s’improvisent pas. C’est un vrai défi. Et c’est pour ça qu’Élise et son équipe ont appelé leur formation aux fondamentaux du management le “Kit de Survie du Manager” : parce que quand on est propulsé dans ce rôle, on a besoin d’outils simples et concrets à déployer rapidement.
Le passage d’expert à manager : ce qui change vraiment
La première chose qu’Élise observe chez les primo-managers, c’est qu’ils ont tous envie de bien faire. Parfois même trop, au point de se mettre une pression considérable dès les premiers jours. C’est bon signe. Mais ça ne suffit pas.
Deux défis majeurs se posent systématiquement à celui qui franchit cette étape.
1. Trouver sa place et instaurer la confiance
Le premier défi, c’est de construire une relation de confiance avec son équipe. Poser un cadre. Créer un environnement où chacun peut s’exprimer. Avoir de l’autorité sans perdre la bonne ambiance. Trouver ce juste milieu entre proximité et posture managériale, surtout quand les collaborateurs d’hier sont devenus les collègues d’aujourd’hui.
Ce qui aide à traverser cette étape ?
Clarifier son intention dès le départ. Dire clairement à son équipe ce qu’on veut construire avec elle, comment on veut fonctionner, ce qu’on attend. Mettre les choses à plat pour éviter les non-dits qui s’accumulent et deviennent difficiles à rattraper.
2. Apprendre à faire faire plutôt que faire soi-même
Le deuxième défi est peut-être le plus déstabilisant pour un ancien expert : lâcher prise. Accepter que ses collaborateurs apprennent à faire, même si on sait comment le faire mieux, même si le temps presse, même si on est tenté de reprendre la main pour aller plus vite.
Déléguer, ça s’apprend. Et c’est l’un des leviers les plus puissants du manager parce que c’est comme ça qu’il libère du temps pour exercer vraiment son rôle.
Les trois casquettes du manager : une boussole pour s’y retrouver
On entend beaucoup de choses sur ce que doit être un bon manager. Un coach, un leader, un pilote, un référent, un pare-feu. La liste est longue et peut rapidement devenir paralysante.
Élise utilise en formation un cadre simple et efficace : les trois casquettes du manager.
La casquette de pilote
Le pilote organise. Il planifie, priorise, suit les objectifs, s’assure que le travail est fait en temps et en heure. Il tranche, donne des orientations, arbitre quand c’est nécessaire.
C’est la dimension la plus visible du management et souvent celle qu’on maîtrise le mieux quand on vient d’un poste opérationnel.
La casquette de coach
Le coach accompagne. Il travaille sur l’épanouissement individuel de chaque collaborateur : sa montée en compétence, son évolution professionnelle, ses difficultés. Il est à l’écoute. Il construit la relation de confiance dans la durée.
C’est une posture qui demande du temps et une vraie disponibilité.
La casquette de leader
Le leader embarque. Il projette son équipe vers un horizon commun, donne du sens aux objectifs, crée la cohésion. C’est lui qui fait en sorte que les individus deviennent une équipe et que cette équipe avance dans la même direction.
Ces trois dimensions sont complémentaires. Quand l’une manque, quelque chose coince. Les collaborateurs peuvent se sentir interchangeables si le pilote écrase le leader. Ou perdre le fil si le coach prend toute la place au détriment du pilote. L’enjeu, c’est de jongler entre les trois en étant conscient de ses appétences et de ses angles morts.
Le piège de vouloir tout faire
Il y a un écueil dans lequel tombent beaucoup de managers, surtout en début de prise de poste : vouloir être sur tous les fronts. Thérapeute, sauveur, décideur de tout, meilleur ami de l’équipe.
À vouloir tout être, on n’est plus vraiment au cœur de son rôle. Et on s’épuise.
Savoir où s’arrête sa responsabilité et où elle commence est un travail de tous les jours. Quand l’agenda déborde, quand on n’arrive plus à tout faire rentrer, quand on sent qu’on sature : ce sont des signaux d’alerte. Des invitations à se poser la question : suis-je vraiment au cœur de ma mission, ou est-ce que j’en prends trop ?
Les 90 premiers jours : poser les bases sans brûler les étapes
On dit souvent que les trois premiers mois sont déterminants. Élise nuance : tout n’est pas joué en quatre-vingt-dix jours. Mais ce qu’on installe dans cette période donne une teinte particulière à tout ce qui vient ensuite.
L’enjeu n’est pas de tout mettre en place d’un coup. C’est de construire la relation d’équipe, les règles du jeu, le cercle de confiance. Écouter les collaborateurs, comprendre ce qu’ils ont envie de voir changer, exposer ses projets sans précipiter leur mise en œuvre.
Trois outils concrets à déployer dès le départ
Pour poser de bonnes bases, Élise recommande trois leviers simples et efficaces.
Le premier : mettre en place ses rituels.
Des moments d’échange réguliers, en individuel et en collectif. Ces rituels donnent un rythme à l’équipe et montrent qu’on est là, disponible et engagé.
Le deuxième : poser les règles de fonctionnement.
Clarifier comment on va travailler ensemble, ce qu’on attend de chacun, comment on prend les décisions. Tout le monde sait sur quoi on part et les malentendus sont évités dès le début.
Le troisième : pratiquer l’écoute active.
Montrer à son équipe qu’on la prend en considération. C’est comme ça qu’on l’embarque vraiment et qu’on sent les signaux faibles avant qu’ils ne deviennent des problèmes.
Le rôle de l’entreprise : parce que le manager ne doit pas être lâché dans la nature
Élise est directe sur ce point : dans certaines formations, elle rencontre des managers qui managent depuis trois ans sans avoir jamais été accompagnés. Seuls, à tâtonner, à douter, à faire de leur mieux sans filet.
Ce n’est pas une fatalité. Et ce n’est pas acceptable.
L’entreprise a une responsabilité claire dans la réussite d’une prise de poste managériale.
Cela passe par un accompagnement du N+1 : du feedback régulier, un espace pour poser les décisions difficiles, un regard bienveillant sur les premiers pas.
Par une formation aux fondamentaux : parce qu’il existe des pratiques universelles qui font vraiment la différence.
Par des espaces d’échange entre pairs : parce que se rendre compte qu’on n’est pas seul à galérer, c’est souvent ce qui permet de souffler et de repartir.
Et parfois, par du coaching individuel : quand le syndrome de l’imposteur s’installe et qu’il faut aider la personne à reprendre confiance en elle.
Chez RH Performances, nous accompagnons les managers dans cette transition via la formation et le coaching. Pour en savoir plus, contactez-nous !
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