[ Shot RH n°12 ] Devenir manager : un cadeau empoisonné ?

Il y a une phrase qu’Élise Hunout entend régulièrement dans ses formations. Un manager arrive en salle, s’installe, et à un moment de la journée, lâche : “Je suis tellement soulagée d’être là. Ça fait trois ans que je manage sans aucune aide.“

Trois ans. Seule. À tâtonner, à douter, à faire de son mieux sans filet.

Ce n’est pas rare. Et c’est précisément ce qu’Élise observe dans ses formations : beaucoup trop de managers traversent cette transition seuls. On récompense un expert en lui donnant un titre. Et on s’étonne que six mois plus tard, ça coince.

Ce que personne ne dit clairement, c’est que manager est un métier. Pas une évolution naturelle du métier d’avant. Pas une compétence qui s’acquiert par osmose. Un vrai métier, avec ses propres codes, ses propres outils, ses propres pièges.

Le premier d’entre eux, c’est la question de la légitimité. Hier encore, on était collègue. Aujourd’hui, on manage.

Comment on trouve sa place ? Comment on pose un cadre sans perdre la bonne ambiance ? Comment on dit les choses difficiles à quelqu’un avec qui on déjeunait la semaine dernière ?

Ce n’est pas instinctif. Et prétendre que ça devrait l’être, c’est mettre les nouveaux managers dans une situation impossible.

Le deuxième piège, c’est le lâcher prise. Quand on est expert, on sait faire. On sait même faire mieux que les autres… C’est souvent pour ça qu’on a été promu. Alors quand un collaborateur avance plus lentement, qu’il fait différemment, qu’il prend des chemins qu’on n’aurait pas choisis, la tentation est forte de reprendre la main. De faire soi-même. Plus vite, mieux, sans perdre de temps à expliquer.

Sauf que c’est exactement comme ça qu’on ne devient jamais vraiment manager. Déléguer, accompagner, laisser apprendre : c’est le cœur du rôle. Et ça s’apprend.

Élise utilise une boussole simple pour aider ses participants à s’y retrouver dans la complexité du rôle : trois casquettes.

Celle du pilote, qui organise, planifie, arbitre. Celle du coach, qui écoute, accompagne, fait grandir. Celle du leader, qui donne du sens, embarque, crée la cohésion. Trois dimensions complémentaires et quand l’une manque, quelque chose se dérègle. L’équipe perd le fil, ou se sent interchangeable, ou avance sans savoir vraiment pourquoi.

Le danger, c’est de vouloir tout être en même temps. Thérapeute, sauveur, meilleur ami, décideur de tout. À vouloir tout faire, on n’est plus vraiment au cœur de son rôle. On s’épuise. Et on laisse des angles morts s’installer sans s’en rendre compte. Savoir où s’arrête sa responsabilité, c’est un travail de tous les jours, pas une évidence.

Sur les premiers mois, Élise est claire : tout ne se joue pas dans les quatre-vingt-dix premiers jours. Mais ce qu’on installe dans cette période colore tout ce qui vient ensuite. Pas la peine de vouloir tout changer tout de suite, de brûler les étapes, de faire ses preuves à tout prix. L’enjeu, c’est de construire : la relation d’équipe, les règles du jeu, la confiance. Écouter avant de déployer. Comprendre avant d’agir. Se montrer présent avant de montrer qu’on est capable.

Trois outils suffisent pour poser de bonnes bases.

Des rituels : des moments d’échange réguliers, individuels et collectifs, qui donnent un rythme et montrent qu’on est là.

Des règles de fonctionnement : claires, partagées, connues de tous.

Et l’écoute active : la plus déterminante dans les premiers mois. C’est elle qui permet de sentir les signaux faibles avant qu’ils ne deviennent des problèmes. Et c’est elle qui montre à l’équipe qu’on la prend vraiment en considération.

Devenir manager, c’est accepter de recommencer à apprendre. De se sentir moins à l’aise que dans son ancien rôle, au moins pour un temps. De douter. De rater parfois. Et d’avoir besoin d’aide ce qui n’a rien d’une faiblesse.

Ce qui est une faiblesse, en revanche, c’est de laisser quelqu’un traverser cette transition seul. L’entreprise a une part de responsabilité dans la réussite d’une prise de poste managériale. Accompagnement du N+1, formation, échanges entre pairs, coaching : ce ne sont pas des luxes. Ce sont les conditions minimales pour qu’un manager puisse vraiment faire son travail.

Parce qu’un manager bien accompagné, c’est une équipe qui avance. Et ça, ça ne s’improvise pas.