Il n’existe pas de vestiaire émotionnel
Pendant des décennies, le monde du travail a fonctionné sur un mythe : celui de la séparation étanche entre vie professionnelle et vie personnelle. On arrivait au bureau, on “mettait son costume”, on “se mettait en mode pro”.
Les émotions ? On les laissait au vestiaire avec son manteau.
Sauf que ce vestiaire n’a jamais existé.
Quand un collaborateur pousse la porte de l’entreprise le matin, il arrive avec son histoire. Avec ses préoccupations familiales, ses angoisses face à l’actualité, ses joies, ses fatigues. Il arrive avec son humanité entière. Et faire comme si cette dimension n’existait pas, c’est non seulement illusoire, mais contre-productif.
Chez Vilogia, organisme de logement social qui emploie 1600 collaborateurs dans les Hauts-de-France, cette prise de conscience n’est pas restée au stade de la belle intention. Elle s’est traduite par une transformation managériale concrète, outillée, mesurée.
Mais attention : intégrer la dimension émotionnelle ne signifie pas renoncer à l’exigence.
Ce n’est pas installer un baby-foot et espérer que tout ira mieux. C’est accepter que l’émotion est une donnée du pilotage, au même titre que les indicateurs financiers ou opérationnels. C’est comprendre qu’un manager qui ignore les émotions ne les supprime pas : il les laisse agir sous la surface jusqu’à ce qu’elles explosent en arrêts maladie, en conflits larvés, en désengagement silencieux.
La grenouille qui ne voit pas l’eau bouillir
Comment une situation bascule-t-elle de “ça va” à “c’est la crise” ? Rarement du jour au lendemain. Le plus souvent, c’est une dégradation lente, progressive, imperceptible.
Christophe Buniet utilise une métaphore puissante pour expliquer ce phénomène : celle de la grenouille dans l’eau chaude.
Plongez une grenouille dans de l’eau bouillante, elle sautera immédiatement pour se sauver. Placez-la dans une eau froide que vous chauffez progressivement, elle s’adaptera degré par degré, jusqu’à ce qu’il soit trop tard.
Dans les entreprises, les équipes ne sont pas dans de l’eau bouillante. Elles sont dans une eau qui chauffe deux degrés par minute. La charge de travail augmente légèrement. Les réunions s’allongent. Les délais se resserrent. Le sens se dilue. La fatigue émotionnelle s’installe. Et personne ne tire la sonnette d’alarme, car rien n’est spectaculaire. Jusqu’au jour où quelqu’un craque.
Le rôle du manager, dans ce contexte, n’est pas d’éteindre les incendies. C’est d’empêcher que l’eau n’arrive à ébullition. C’est de détecter les signaux faibles sur des enjeux vitaux.
Un collaborateur qui décroche légèrement. Une irritabilité inhabituelle. Des micro-retards qui se répètent. Des absences qui s’allongent.
Mais pour cela, encore faut-il savoir regarder. Encore faut-il avoir les bons outils.
23 comportements pour ancrer le changement
Chez Vilogia, la transformation ne s’est pas faite en un séminaire ni en quelques slogans affichés dans les couloirs. Elle s’est construite méthodiquement, en travaillant sur ce qui compte vraiment : les comportements managériaux.
L’entreprise a identifié 23 comportements managériaux essentiels qu’elle souhaite voir se déployer dans l’ensemble de ses équipes. Pas des principes abstraits. Des comportements concrets, ancrés dans des situations réelles.
Et pour les ancrer durablement, Vilogia a choisi une méthode originale : celle de l’image, de l’histoire et de l’émotion. Parce que former à un comportement, ce n’est pas projeter un PowerPoint brillant que tout le monde aura oublié trois semaines plus tard. C’est toucher la mémoire de stockage, pas la mémoire instantanée.
La métaphore de la grenouille en est un exemple parfait. Quand un manager de Vilogia entend le mot “grenouille“, il n’a pas besoin qu’on lui réexplique tout le concept. Il se rappelle immédiatement : attention aux signaux faibles.
Chaque semaine, pendant 15 minutes, il prend le temps de se poser deux questions simples : quels sont mes deux enjeux vitaux du moment ? Et quels signaux faibles pourraient m’indiquer que l’eau est en train de chauffer ?
Ce vocabulaire commun crée une cohésion de groupe. Une culture managériale partagée. Et surtout, il responsabilise chaque manager dans son rôle de détection et d’anticipation.
Le feedback : un régulateur thermique
Si les signaux faibles sont difficiles à détecter, c’est souvent parce qu’on ne crée pas les espaces pour qu’ils s’expriment. Dans beaucoup d’entreprises, la communication managériale fonctionne en mode “exceptionnel” : on organise un entretien quand il y a un problème grave, une promotion à discuter, ou parce que c’est la période annuelle obligatoire.
Le reste du temps ? Silence radio. Ou des échanges fonctionnels qui ne laissent aucune place à l’expression d’un mal-être naissant.
Vilogia a fait le choix inverse : ritualiser le feedback.
Moins d’entretiens exceptionnels, plus de moments réguliers, structurés, prévisibles. L’entreprise est passée d’un entretien annuel à trois moments clés répartis dans l’année. Pas pour alourdir le processus, mais au contraire pour le fluidifier.
Car le feedback régulier joue un rôle de régulateur thermique. Il permet de prendre la température avant que ça chauffe trop. Il réduit l’anxiété liée à l’incertitude (ce collaborateur sait désormais qu’il aura un espace pour s’exprimer dans X semaines). Et il rappelle une règle fondamentale : les droits vont toujours avec des responsabilités.
Un collaborateur qui sait où il en est ne reste pas immobile dans une eau qui chauffe. Il peut agir. Il peut demander de l’aide. Il peut ajuster.
Manager n’est pas une récompense
Dans beaucoup d’entreprises, le schéma est classique : on est excellent dans son métier, on devient expert, et hop, on passe manager. Comme une promotion naturelle. Comme une récompense pour services rendus.
Sauf que manager, ce n’est pas un titre honorifique. C’est un métier. Avec ses techniques, ses obligations, ses compétences spécifiques. Et un excellent joueur ne fait pas forcément un excellent entraîneur.
Christophe Buniet est catégorique sur ce point : chez Vilogia, manager ne doit jamais être une récompense. C’est une fonction qui requiert des aptitudes particulières, qu’il faut évaluer avant de promouvoir quelqu’un.
Sinon, on crée une double peine : un collaborateur expert qui se retrouve manager sans être à l’aise dans cette nouvelle mission (et donc déçu), et une équipe qui n’a pas le manager qu’elle mérite (et donc mal accompagnée).
Pour éviter ces erreurs, Vilogia a mis en place des assessments individuels avant toute promotion managériale. L’entreprise investit massivement dans la formation comportementale de ses managers. Elle a créé un kit de survie managérial en partenariat avec RH Performances, des parcours qualifiants, une boîte à outils accessible en permanence.
Car équiper un manager, ce n’est pas lui donner un titre. C’est lui donner les moyens d’exercer sa mission dans un contexte où on lui demande tout, tout le temps : tenir la performance, rassurer, donner du sens, écouter, recadrer, accompagner. Le tout avec des équipes qui arrivent chaque matin avec leurs émotions.
Clarifier les rôles pour éviter la confusion
Quand on parle de santé mentale en entreprise, un piège guette : celui de la confusion des rôles. Si on ne clarifie pas qui fait quoi, on met tout le monde en difficulté.
Le manager n’est ni thérapeute ni sauveur. Il repère et oriente. L’entreprise outille et sécurise. Et le collaborateur reste acteur de sa trajectoire.
C’est précisément pour cette raison que Vilogia a déployé une plateforme d’accompagnement psychologique (Moka.Care) à destination de tous ses collaborateurs.
Pas pour déresponsabiliser les individus, mais pour éviter qu’un manager se retrouve seul face à une situation qui le dépasse. Pas pour que l’entreprise fasse à la place, mais pour qu’elle crée les conditions d’un accompagnement professionnel quand c’est nécessaire.
Les managers ont également été formés à la détection des risques psychosociaux. Pas pour en faire des diagnosticiens, mais pour qu’ils sachent distinguer ce qui relève de l’émotion observable (un changement de comportement, une fatigue visible) et ce qui relève de l’interprétation (où on risque de se tromper).
Et surtout, la direction des ressources humaines joue pleinement son rôle de business partner. Elle n’est pas un simple service du personnel qui gère les paies et les contrats. Elle accompagne les managers, elle éclaire les situations complexes, elle prend ce petit pas de côté nécessaire pour éviter qu’une situation qui couve ne devienne une situation qui explose.
Conclusion
Le management émotionnel n’est pas une mode passagère. Ce n’est pas du “nice to have” qu’on met en place quand tout va bien. C‘est un tournant structurel, une réponse nécessaire à un monde qui change de plus en plus vite, où les collaborateurs réclament de l’authenticité, de la confiance, du sens.
Les entreprises qui l’ont compris et qui agissent dès maintenant ont une longueur d’avance. Pas parce qu’elles sont plus “gentilles” ou plus “cool”. Mais parce qu’elles ont compris que la performance collective se nourrit d’équipes stables émotionnellement, de managers outillés, de collaborateurs acteurs.
Chez Vilogia, l’eau ne bout pas. Parce que quelqu’un surveille toujours le thermomètre !
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