Le constat de départ : quand la RH fonctionne… mais à l’ancienne
Une organisation cloisonnée qui freine l’innovation
Fleur arrive en 2021 avec une mission claire de son directeur général : passer d’une “administration du personnel qui fonctionne bien” à de “vraies stratégies RH au service des professionnels”.
Le défi ? Transformer une organisation de 1600 salariés répartis sur 70 dispositifs, avec des équipes RH dispersées qui ne se parlaient que par mail.
Concrètement, on retrouve cette situation classique : le siège dicte les processus, les pôles appliquent sans discussion et personne ne comprend vraiment pourquoi on fait les choses de cette manière.
Résultat ? Des “couloirs de nage” où chacun reste dans son périmètre, des petites techniques particulières qui se développent en catimini et au final, des stratégies RH qui n’existent tout simplement pas.
Le collectif RH inexistant : un défi national
Simon le confirme dans notre métier : cette situation n’est malheureusement pas isolée.
En France, on se focalise depuis des décennies sur la compétence technique et l’expertise, mais on forme très peu aux soft skills.
Pourtant, aujourd’hui, la majorité des entreprises ont pris conscience qu’attirer et fidéliser les talents nécessite d’intégrer cette dimension comportementale.
L’élément déclencheur : quand l’urgence crée l’opportunité
Un rendez-vous qui change la donne
L’histoire commence de manière assez pragmatique : en septembre 2021, le directeur général demande à Fleur de présenter pour la première fois des indicateurs RH devant le conseil d’administration.
Une première dans l’histoire de l’association !
Cette deadline devient l’occasion rêvée de mener l’audit complet qu’elle aurait de toute façon réalisé.
D’ailleurs, c’est souvent comme ça que les transformations démarrent, non ?
Un événement externe qui oblige à se poser les bonnes questions et à structurer sa réflexion.
La création du premier Club RH
Face à ce défi, Fleur prend une décision qui va tout changer : réunir pour la première fois les 30 personnes qui “touchent au RH” dans l’organisation. Un vrai pari quand on sait que certaines ne se parlaient que par mail depuis 30 ans !
L’objectif ? Annoncer la fin de la logique “petites mains” et instaurer une nouvelle règle du jeu : partage systématique des sujets, remise en question collective et surtout, fini les arrangements entre copains.
Les actions concrètes qui font la différence
Créer de nouvelles synergies entre services
Premier chantier : la rédaction collaborative de fiches pratiques avec le service communication.
Simple en apparence, cette action permet de faire travailler ensemble des équipes qui ne collaboraient jamais.
Plus fort encore : elle oblige chacun à repenser ses métiers, à vulgariser son expertise et à vérifier que tout est clair… y compris entre collègues RH.
Révolutionner la gestion prévisionnelle des emplois et compétences
Fleur s’attaque ensuite à un morceau de taille : transformer complètement l’approche formation. Auparavant, le budget était simplement coupé en deux (50% siège, 50% pôles), chacun construisant son plan dans son coin.
La nouvelle méthode ? Les pôles viennent autour de la table présenter les besoins remontés des 1600 entretiens professionnels annuels.
Résultat : on découvre que des besoins isolés sur un pôle se retrouvent en fait partagés par plusieurs services. On crée ainsi de la transversalité tout en répondant mieux aux attentes individuelles.
Une approche participative de la qualité de vie et des conditions de travail
Pour la démarche QVCT, Fleur refuse l’approche classique “bel accord dans une pièce entre délégations syndicales“.
Elle convainc tout le monde de partir du terrain avec un diagnostic en deux phases : questionnaire quantitatif puis 12 groupes de travail de 120 personnes pour définir des actions concrètes.
Le plus malin ? Les équipes définissent elles-mêmes leurs actions prioritaires et leurs modalités de mise en œuvre.
Pas de jugement de la direction, juste de l’accompagnement si besoin. Cette autonomisation responsabilise les collectifs et ancre durablement les changements.
Les résultats obtenus : mesurer l’impact d’une transformation
Des indicateurs quantitatifs encourageants
Sur la GPEC, les résultats sont tangibles avec un nouvel accord et des retours très positifs sur le catalogue de formation.
Ce qui plaît aux professionnels ? Moins l’acquisition de nouvelles compétences que la possibilité de se retrouver avec des collègues et de découvrir comment leurs expertises peuvent s’enrichir mutuellement.
L’évolution du collectif RH : le vrai succès
Mais le résultat le plus probant selon Fleur, c’est l’évolution du collectif RH lui-même. Aujourd’hui, les responsables RH viennent spontanément voir leurs collègues du siège, se retrouvent naturellement en salle de réunion pour traiter ensemble des sujets qui les concernent.
Et ça, c’est vraiment l’indicateur qui ne trompe pas : quand les gens créent spontanément de l’interaction et du partage, c’est que la culture a vraiment évolué.
Une intégration systématique dans les projets
Au niveau du comité exécutif aussi, les choses ont changé. Les directeurs de pôle intègrent désormais systématiquement les équipes RH dès le début des projets. Fini le réflexe “on verra les aspects RH en bout de course quand ça bloque“.
Les enseignements à retenir pour votre transformation
Structurer pour mesurer l’impact
Simon insiste sur un point essentiel : même si on ne peut pas tout mesurer, il faut structurer sa démarche et définir des indicateurs. Formation, communication, organisation… chaque action doit avoir un sens et s’inscrire dans une stratégie d’ensemble.
Dans notre métier, on voit trop souvent des entreprises lancer des formations “pour faire plaisir” sans véritable cohérence.
Le secret ? Partir des besoins terrain et les raccrocher aux enjeux business.
Accepter l’imperfection et l’expérimentation
“On ne peut pas toujours tout mesurer“, reconnaît Simon avec pragmatisme. Parfois, on sent que ça marche sans savoir exactement pourquoi.
L’important, c’est de tester, mesurer au maximum et ajuster en permanence.
Chaque structure étant différente, il n’y a pas de recette miracle. Mais les principes restent les mêmes : casser les silos, améliorer la communication et surtout faire comprendre à chacun pourquoi son travail a du sens.
L’avenir de la fonction RH : vers une intégration totale
Et si la fonction RH de demain était tellement intégrée qu’on n’en parlerait plus comme d’une fonction à part ?
C’est la vision de Fleur pour les 5 prochaines années : des professionnels RH “noyés positivement” dans toute l’organisation, qui connaissent parfaitement l’activité de leur entreprise et intègrent en permanence les enjeux business dans leurs actions.
Simon partage cette vision d’une fonction RH encore plus centrale, véritable lien entre la direction et le terrain, facilitant les échanges dans les deux sens pour sortir définitivement des structures pyramidales.
Entre nous, c’est exactement ça l’enjeu : passer d’une RH qui subit à une RH qui accompagne et anticipe les transformations de l’entreprise.
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