La culture managériale au cœur de l'engagement de vos salariés

Culture managériale : de quoi parle-t-on ?

La culture managériale constitue l’ensemble des valeurs, des pratiques, des comportements et des rituels qui guident la façon dont les managers exercent leur rôle au quotidien. C’est ce qui rend le management d’une entreprise reconnaissable : la façon dont on prend des décisions, dont on donne du feedback, dont on traite l’erreur, dont on célèbre les réussites.

Elle est indissociable de la culture d’entreprise au sens large. Mais là où la culture d’entreprise parle de l’organisation dans son ensemble, la culture managériale, elle, se joue dans la relation entre un manager et son équipe. Sur le terrain. Dans les situations concrètes du travail.

Un manager qui pratique la transparence, qui reconnaît ses erreurs, qui embarque ses collaborateurs dans les décisions : il incarne une certaine culture managériale. Un manager qui contrôle, qui retient l’information, qui décide seul : il en incarne une autre.

Ni l’une ni l’autre n’est neutre. Les deux ont des conséquences réelles sur l’engagement, le bien-être et la performance des équipes.

Pourquoi la culture managériale est-elle devenue si centrale ?

Pendant longtemps, le management s’apprenait sur le tas. On devenait manager parce qu’on était bon dans son métier. On reproduisait ce qu’on avait vu. Et si ça fonctionnait, on ne changeait rien.

Ce modèle a ses limites. Et les transformations successives du monde du travail les ont mises à nu.

Les attentes des collaborateurs ont aussi évolué. Le sens du travail, l’équilibre vie professionnelle et personnelle, la qualité des relations managériales : ce sont aujourd’hui des critères de choix et de fidélité aussi importants que la rémunération.

Quelques chiffres qui donnent à réfléchir :

• 70% du niveau d’engagement des salariés dépend de la façon dont ils interagissent avec leur manager, quelle que soit la culture du pays. (1)
• 75% des collaborateurs ne quittent pas leur emploi, ils quittent leur chef : le lien direct avec le manager est un déterminant majeur de la rétention. (2)

Les chiffres convergent tous vers la même réalité : quand le management est perçu négativement, le taux de turnover augmente significativement. Quand il est perçu positivement, l’engagement et la productivité progressent.

Quels sont les piliers d’une culture managériale forte ?

Il n’existe pas de modèle universel. Une culture managériale qui fonctionne dans une start-up de 20 personnes ne sera pas forcément adaptée à un grand groupe de 2 000 salariés. 

Le contexte, le secteur, la vision, les objectifs de l’entreprise : tout cela compte.

Mais il existe quelques fondamentaux reviennent, quelle que soit la taille et le secteur de l’entreprise. 

Chez RH Performances, nos formateurs et coachs en management et leadership en ont identifié trois qui leur paraissent incontournables.

L’exemplarité

La culture managériale se propage d’abord par l’exemple. Ce que le manager dit à son équipe pèse beaucoup moins lourd que ce qu’il fait. 

Si on affiche des valeurs de transparence mais que les décisions se prennent en coulisses sans explication, la culture managériale est en contradiction avec elle-même. 

Les collaborateurs le voient. Et ils en tirent des conclusions.

L’exemplarité, ce n’est pas être parfait. C’est assumer ses erreurs, reconnaître ses limites, et agir en cohérence avec ce qu’on attend des autres. Un manager qui dit “on a le droit de se tromper ici” et qui reconnaît lui-même ses propres ratés crée un cadre psychologiquement sûr pour son équipe.

La solidarité hiérarchique

La solidarité hiérarchique est la capacité d’un manager à soutenir ses collaborateurs face à la pression, à les défendre quand c’est nécessaire, à ne pas les exposer seuls aux difficultés. 

C’est aussi la capacité à porter des décisions collectives, même quand elles sont difficiles à transmettre, avec loyauté et clarté.

Un collaborateur qui sait que son manager le soutient, même dans les situations complexes, travaille différemment. Il ose davantage. Il prend plus d’initiatives. Il est plus engagé.

L’équité

L’équité, ce n’est pas l’égalité. C’est la cohérence dans les pratiques. 

Traiter chaque membre de l’équipe avec la même considération, appliquer les mêmes règles pour tout le monde, reconnaître les contributions de façon juste et proportionnée. 

L’équité crée la confiance. Et sans confiance, aucune culture managériale ne tient.

D’autres principes à intégrer selon votre réalité

Ces trois fondamentaux peuvent être complétés selon le contexte de votre organisation.

On pense à la bienveillance exigeante : soutenir ses collaborateurs tout en maintenant un niveau d’exigence clair. 

À l’autonomie encadrée : donner de la liberté d’action dans un cadre défini. 

À la culture du feedback continu : ne pas attendre l’entretien annuel pour dire ce qui va ou ce qui ne va pas. 

À l’intelligence collective : faire participer l’équipe aux décisions plutôt que de tout décider en haut.

Besoin d’inspiration ? Voici un exemple de culture managériale 

6 étapes pour construire une culture managériale forte

Construire une culture managériale est un travail de fond, progressif, qui demande de la méthode et de la constance. Voici les étapes que nous recommandons.

Étape 1 : comprendre les besoins réels de vos collaborateurs

On ne construit pas une culture managériale dans l’abstrait. On la construit en réponse à une réalité. La première étape, c’est donc d’aller écouter vos salariés.

• Qu’est-ce que vos collaborateurs attendent de leur manager ? 
• Quels sont leurs points de friction au quotidien ? 
• Qu’est-ce qui les engage, qu’est-ce qui les décourage ? 

Ces informations se recueillent via des enquêtes internes, des entretiens individuels, des focus groups, des ateliers participatifs.

L’enjeu : ne pas imposer une culture managériale pensée uniquement par la direction, mais construire quelque chose d’ancré dans la réalité vécue sur le terrain.

Étape 2 : aligner la culture managériale avec les objectifs business et la vision de l’entreprise

Une culture managériale ne vit pas seule. Elle est au service d’une vision, d’objectifs, d’une stratégie. 

Une entreprise en forte croissance n’a pas les mêmes besoins qu’une entreprise en phase de consolidation. Une PME industrielle n’a pas le même contexte qu’une agence de communication.

La question à se poser : quel type de management permet à mon organisation d’atteindre ses objectifs tout en créant les conditions d’un engagement durable ?

Étape 3 : tenir compte des tendances du marché et du contexte social

La culture managériale doit s’inscrire dans un contexte social, économique, environnemental. 

Le développement du travail hybride, les enjeux de QVCT, les attentes des jeunes générations sur le sens du travail, les transformations liées à l’intelligence artificielle : tout cela influence ce que vos managers doivent savoir faire.

Une culture managériale décorrélée de ces réalités risque d’être perçue comme dépassée. Et un manager qui n’est pas équipé pour naviguer dans ces changements risque de se retrouver en difficulté.

Étape 4 : co-construire avec les acteurs concernés

Une fois le diagnostic posé, place à la co-construction. 

On recommande d’organiser des ateliers avec différentes strates de l’organisation : les collaborateurs, les managers de terrain, le CODIR, voire le BOARD. 

L’objectif : faire émerger collectivement les comportements attendus, les pratiques à encourager, les lignes rouges à ne pas franchir.

Ce travail collectif a plusieurs avantages : 

• Il génère de l’adhésion dès le départ. 
• Il produit une culture plus réaliste, car enrichie de perspectives différentes.
• Il donne aux managers le sentiment d’avoir contribué à ce qu’on leur demande d’incarner.

Nos équipes peuvent vous accompagner dans cette démarche, de l’animation des ateliers à la formalisation de votre référentiel managérial.

Contacter un consultant en formation

Étape 5 : formaliser, sans rigidifier

Une culture managériale, ça se formalise. Pas pour en faire un document administratif que personne ne lit, mais pour disposer d’un référentiel commun. 

• Quelles sont les valeurs qui guident le management ici ? 
• Quels comportements sont attendus ? 
• Quels sont les espaces de feedback et de dialogue ?

Ce référentiel peut prendre des formes diverses : une charte managériale, un guide des pratiques, un livret d’accueil manager. L’essentiel, c’est qu’il soit lisible, partageable, et qu’il serve de boussole dans les situations du quotidien.

Étape 6 : traduire chaque principe en comportements concrets

C’est l’étape que beaucoup d’entreprises sautent. Et c’est souvent pour ça que la culture managériale reste une belle intention plutôt qu’une réalité vécue.

Afficher “nous pratiquons la transparence” ou “nous valorisons l’autonomie“, c’est insuffisant. Un manager qui débarque avec ces valeurs en tête se retrouve vite à se demander : concrètement, ça veut dire quoi pour moi ?

La culture managériale doit être traduite en actes. En situations. En comportements observables. 

C’est ce qui permet à chaque manager de savoir ce qu’on attend de lui, et à chaque collaborateur de savoir ce qu’il peut attendre de son manager.

Voici cinq exemples de principes traduits en comportements concrets :

Principe n°1 : la transparence 

Le manager partage le contexte des décisions, même quand elles ne lui appartiennent pas. Lors de chaque réunion d’équipe, il explique les orientations prises par la direction et pourquoi. 

Quand il ne peut pas tout dire, il le dit clairement : “Je n’ai pas toute l’information pour l’instant, je vous reviens dès que j’en sais plus.“

Principe n°2 : la reconnaissance 

Le manager ne se contente pas d’être reconnaissant que lors des bilans annuels. Il nomme les contributions individuelles de façon spécifique, dans les situations du quotidien. 

Pas “bon travail“, mais “ta façon de gérer ce client difficile mercredi a vraiment fait la différence pour toute l’équipe.“

Principe n°3 : le droit à l’erreur 

Quand un collaborateur rate quelque chose, le manager ne cherche pas d’abord un responsable. Il pose deux questions : 

• Qu’est-ce qu’on a appris ? 
• Qu’est-ce qu’on fait différemment la prochaine fois ? 

Et il partage lui-même ses propres erreurs en réunion, pour montrer que la posture s’applique à tous.

Principe n°4 : l’autonomie 

Le manager fixe des objectifs clairs et des délais précis, puis laisse le collaborateur choisir comment y arriver. Il ne valide pas chaque étape. 

Il est disponible si besoin, mais il ne s’impose pas. Le check-in hebdomadaire ne porte pas sur “où tu en es” mais sur “de quoi as-tu besoin de moi cette semaine ?“

Principe n°5 : l’équité 

Le manager applique les mêmes règles pour tout le monde, visiblement. Si un collaborateur peut partir plus tôt un vendredi pour une raison personnelle, tous peuvent le faire dans des situations comparables. 

Les critères d’évaluation sont connus à l’avance, pas construits après coup. Et les feedbacks difficiles sont donnés à tout le monde, pas seulement aux profils les plus “sûrs”.

Cette traduction en comportements concrets peut faire l’objet d’un atelier dédié avec vos managers : on part des principes, on les confronte à des situations réelles, et on co-construit ensemble les façons de faire attendues. 

C’est exactement le type d’accompagnement que nos formateurs proposent dans nos formations en management et leadership, certifiées Qualiopi.

Comment faire vivre la culture managériale au quotidien ?

Construire une culture managériale, c’est bien. La faire vivre, c’est mieux. Et c’est souvent là que ça se complique. On définit de belles valeurs, on organise un beau séminaire de lancement et six mois plus tard, plus personne n’en parle.

Voici les leviers qui permettent d’ancrer durablement une culture managériale.

Communiquer clairement, régulièrement et pour tout le monde

La culture managériale doit être connue de tous. 

Les collaborateurs doivent comprendre ce qu’on attend de leurs managers et les managers doivent comprendre ce qu’on attend d’eux. Cette communication ne se fait pas une seule fois. Elle se répète, se renouvelle, s’incarne dans des exemples concrets.

L’onboarding des nouveaux managers est un moment clé. Mais les équipes en place ont aussi besoin de piqûres de rappel : lors des séminaires, lors des réunions d’équipe, à travers les outils internes de communication.

Former et aligner TOUS les managers

C’est le levier le plus puissant et le plus sous-estimé. On attend souvent des managers qu’ils incarnent une culture managériale sans leur donner les moyens de le faire.

Former ses managers, c’est les accompagner dans le développement de compétences concrètes, sur la durée, dans des situations proches de leur réalité quotidienne.

Chez RH Performances, nous proposons des formations en management et leadership, sur-mesure, co-construites avec vous selon les enjeux spécifiques de votre organisation. 

En intra-entreprise, nos formateurs travaillent directement dans le contexte de votre équipe, avec vos cas concrets, vos situations réelles. Découvrez notre approche de la formation intra-entreprise sur-mesure.

Parce que notre organisme est certifié Qualiopi, nos formations sont finançables via les OPCO. Un point non négligeable quand il s’agit de déployer un parcours pour l’ensemble de votre ligne managériale. Prenez rendez-vous avec nos consultants pour en savoir plus.

Intégrer la culture managériale dans les entretiens et dans l’évaluation

Si la culture managériale n’apparaît pas dans les entretiens annuels ou professionnels, elle reste un vœu pieux. Pour qu’elle soit incarnée, elle doit être évaluée et reconnue.

Cela peut prendre plusieurs formes : 

• Des objectifs liés aux comportements managériaux dans les entretiens annuels.
• Des évaluations 360° qui permettent aux collaborateurs de donner un feedback structuré sur le management qu’ils vivent.
• Des indicateurs de pilotage sur l’engagement et la qualité de vie au travail.

L’idée n’est pas de surveiller les managers, mais de les aider à progresser. Un feedback régulier, bien conduit, est un des outils les plus efficaces pour faire évoluer les pratiques managériales. On est là pour vous aider à construire ce système d’évaluation, si vous souhaitez en parler avec un consultant.

Quand la culture managériale dysfonctionne : les signaux qui ne trompent pas

On parle souvent de culture managériale quand tout va bien. Quand on veut se différencier, attirer des talents, construire quelque chose de solide. Mais la culture managériale, on la voit aussi (et surtout) quand elle vacille.

Certains signaux méritent d’être pris au sérieux. Pas comme des échecs, mais comme des informations. Des indicateurs qui disent quelque chose sur la réalité vécue par vos équipes, ici et maintenant.

Le turnover s’accélère

Des départs isolés, ça arrive. 

Mais quand plusieurs collaborateurs quittent l’entreprise dans un temps court et surtout quand ils le font sans vraiment l’expliquer, c’est un signal fort. 

Les entretiens de sortie, quand ils sont bien menés, révèlent souvent une même réalité : on ne quitte pas une entreprise, on quitte un manager.

Si le turnover se concentre dans certaines équipes ou sous certains managers, la question managériale est directement posée.

L’absentéisme augmente sans raison évidente

Un absentéisme ponctuel est normal. Un absentéisme récurrent, localisé sur certains périmètres, est souvent le signe d’une fatigue plus profonde. 

Conditions de travail difficiles, sentiment de ne pas être entendu, pression excessive, manque de reconnaissance : la culture managériale est en cause dans beaucoup de ces situations.

L’engagement chute

L’engagement ne se lit pas que dans les données. Parfois, il se sent. 

Les réunions sont moins animées. Les initiatives se font rares. Les collaborateurs font leur travail, correctement, mais sans l’énergie de ceux qui se sentent vraiment concernés.

Ce désengagement silencieux est l’un des phénomènes les plus difficiles à détecter et les plus coûteux à ignorer. 

Les tensions entre managers et équipes deviennent récurrentes

Des frictions ponctuelles font partie de la vie d’une équipe. Mais quand les tensions se répètent, qu’elles impliquent toujours les mêmes personnes, qu’elles ne trouvent pas de résolution, c’est souvent le signe que quelque chose ne fonctionne pas dans la façon dont le management est exercé ou dans le cadre qu’on lui donne.

Des pratiques managériales peu claires, des objectifs contradictoires, un manque de reconnaissance, un feedback inexistant ou maladroit : autant de situations concrètes qui génèrent des tensions et finissent par abîmer la relation entre les managers et leurs équipes.

Le recrutement devient difficile, même pour des postes attractifs

Quand une entreprise peine à recruter malgré des conditions compétitives, la marque employeur est en cause. Et la marque employeur, elle se construit en grande partie sur la réalité de l’expérience vécue par les collaborateurs en poste. 

Si cette expérience n’est pas bonne, ça se sait. Les avis sur les plateformes, les bouche-à-oreille, les candidatures qui se font rares sur certains postes : ce sont des signaux à prendre au sérieux.

Comment savoir avec certitude ?

Quand ces signaux apparaissent, le réflexe est souvent de traiter les symptômes. On revoit les rémunérations. On améliore les avantages. On réorganise les équipes.

Ces leviers ont leur utilité. Mais s’ils ne s’accompagnent pas d’un regard lucide sur les pratiques managériales, les problèmes reviennent.

Un audit RH permet de poser un diagnostic structuré. Des entretiens individuels bien conduits révèlent ce que les indicateurs ne montrent pas. Une enquête interne sur la qualité du management donne une image réelle de ce que vivent vos collaborateurs au quotidien.

Si vous souhaitez passer à l’étape du diagnostic, nos consultants sont disponibles pour en discuter avec vous.

Pour conclure : la culture managériale, ça se construit et ça se cultive !

La culture managériale est un enjeu pour toute les entreprises qui ont des managers… C’est-à-dire, à peu près toutes !

Ce qui se joue dans la relation entre un manager et son équipe au quotidien a un impact direct sur l’engagement, la performance, la fidélité des talents et l’attractivité de votre marque employeur.

La bonne nouvelle, c’est que la culture managériale se travaille. Elle se diagnostique, se co-construit, se formalise, et surtout, elle se traduit en comportements concrets que vos managers peuvent réellement incarner dans leur quotidien.

Ce travail prend du temps. Il demande de la méthode. Et il demande d’équiper vos managers : pas de leur donner une charte à signer, mais de les accompagner dans le développement de compétences réelles, sur la durée, dans des situations proches de leur réalité.

C’est exactement ce qu’on fait chez RH Performances, en formation et en coaching. On construit avec vous les parcours qui permettent à vos managers de progresser et d’incarner pleinement votre culture managériale.

Prenez rendez-vous avec un de nos consultants : on commence par comprendre votre réalité avant de vous proposer quoi que ce soit !

Faites appel à notre organisme de formation

1),(2) Selon WE Box

Culture managériale : vos questions, nos réponses