Gestion des conflits au travail : définition, méthodes et solutions !

SOMMAIRE :

1. Qu’est-ce-qu’un conflit ?
2. Quelles sont les conséquences d’une mauvaise gestion des conflits au travail ?
3. Quels sont les 3 types de conflits au travail ?
4. Quelles sont les 5 méthodes de gestion des conflits au travail ?
5. Comment adopter le bon comportement en gestion des conflits au travail ?

Qu’est-ce-qu’un conflit ?

Les désaccords, les tensions, les confrontations… autant de situations que l’on rencontre quotidiennement dans le monde professionnel. 

Mais qu’est-ce qu’un conflit exactement ?

Un conflit n’est pas simplement une dispute ou une friction visible. C’est avant tout une situation où des visions, des intérêts ou des besoins semblent aller dans des directions opposées. 

Cette divergence peut toucher aussi bien des questions pratiques (budget, délais, organisation du travail…) que des enjeux plus profonds liés aux valeurs personnelles ou à la vision de l’entreprise.

Le saviez-vous ?

Notre réaction face au conflit est d’abord biologique.

Lorsque nous percevons une situation de tension, notre cerveau déclenche une cascade hormonale similaire à celle provoquée par un danger physique.

C’est le fameux mode “combat-fuite” qui se met en marche :

• Accélération du rythme cardiaque.
• Respiration plus rapide.
• Montée d’adrénaline.
• Diminution des capacités de raisonnement logique.

Ce phénomène explique pourquoi, même dans un cadre professionnel, nous pouvons parfois réagir de manière disproportionnée lors d’une simple friction.

Notre corps interprète la confrontation d’idées comme une menace, alors qu’il s’agit simplement d’une divergence de perspectives.

Quelles sont les conséquences d’une mauvaise gestion des conflits au travail ?

Certains comportements automatiques ont tendance à nous piéger :

“J’ai toujours réagi comme ça“, “C’est dans ma nature“, “Je dis ce que je pense“, “Je déteste les conflits“… 

Ces phrases traduisent notre tendance à adopter systématiquement le même mode de réaction face aux tensions, sans nous interroger sur sa pertinence dans la situation présente.

En réalité, lors d’un conflit, nous avons toujours le choix de notre réponse comportementale, même si notre corps nous pousse dans une direction spécifique.

Le problème ? 

La plupart du temps, nous ne prenons pas conscience de ces automatismes. 

Nous utilisons notre mode de gestion “par défaut“, celui avec lequel nous nous sentons le plus à l’aise, sans considérer s’il est adapté à la situation spécifique.

Les conséquences d’une mauvaise gestion des conflits sont loin d’être anecdotiques :

• Coûts financiers directs. 

En France, les salariés consacrent en moyenne 3 heures par semaine à la gestion des conflits avec leurs collègues, selon une étude de l’Observatoire du coût des conflits au travail. 

Ce volume représente environ 20 jours par an, soit l’équivalent d’un mois de travail perdu chaque année à traiter des confrontations et des différends quotidiens

• Climat de travail.

Dans un environnement où les tensions ne sont pas correctement gérées, la méfiance s’installe et la communication devient superficielle.

• Turnover.

Près de 49% des ruptures de contrat survenant dans les premiers mois sont liées à des divergences de perspectives ou des conflits de valeurs selon une enquête Mercuri Urval.

• Santé des collaborateurs. 

Les différends persistants sont des facteurs majeurs de stress, d’épuisement et d’absentéisme

À l’inverse, une approche consciente et adaptée du conflit peut transformer ces situations en opportunités de :

• Stimuler l’innovation par la confrontation constructive des idées.
• Renforcer la cohésion d’équipe autour de solutions coconstruites.
• Développer l’intelligence émotionnelle des collaborateurs.
• Instaurer une culture organisationnelle plus authentique et résiliente.

Envie de développer cette approche consciente et adaptée ? Découvrez nos formations en efficacité relationnelle !

Quels sont les 3 types de conflits au travail ?

Pour développer les bons réflexes face aux divergences professionnelles, il est essentiel de savoir identifier le type de conflit auquel vous êtes confronté. 

En effet, tous les conflits ne se ressemblent pas et ne nécessitent pas les mêmes approches de résolution.

On distingue trois grandes catégories de conflits, chacune avec ses spécificités et ses méthodes de gestion. 

1) Le conflit de tâches : quand le “comment faire” divise

Le plus courant et souvent le moins personnel des conflits professionnels concerne les tâches et responsabilités. 

Il touche directement aux méthodes de travail et peut se manifester autour de questions très concrètes. Il existe plusieurs sources typiques des conflits de tâches :

• L’allocation des ressources (budgets, personnel, matériel).
• L’interprétation des objectifs ou des directives.
• La répartition des responsabilités entre services ou collaborateurs.
• Les méthodes de travail et processus à suivre.
• Les délais et priorités.

Ce type de conflit peut sembler simple à résoudre, mais attention à ne pas le sous-estimer. 

Si de nombreux managers considèrent les conflits de tâches comme “facilement gérables”,  beaucoup d’entre eux reconnaissent aussi qu’ils peuvent dégénérer en tensions plus profondes lorsqu’ils sont ignorés.

Voici un exemple concret de conflit de tâches :

Dans une entreprise de communication, l’équipe marketing et l’équipe commerciale s’opposent sur la mise en place d’une nouvelle stratégie.

Un employé du service marketing privilégie une approche progressive et ciblée, tandis qu’un collaborateur de l’équipe commerciale souhaite un déploiement rapide et large.

Ici, le désaccord porte sur la méthode, pas sur les employés ou les valeurs.

La bonne nouvelle ? 

Les conflits de tâches, lorsqu’ils sont bien gérés, peuvent devenir de formidables moteurs d’innovation. Ils poussent les équipes à explorer différentes solutions et à sortir des sentiers battus pour trouver un terrain d’entente.

2) Le conflit interpersonnel : quand les personnalités se heurtent

Plus délicats à gérer, les conflits interpersonnels naissent des différences de style personnel, de préférences comportementales ou de personnalité. Ils se manifestent souvent par des divisions relationnelles qui peuvent empoisonner le climat de travail.

Le professeur Jean Poitras, spécialiste de la médiation organisationnelle, souligne que “la méconnaissance des différences individuelles est l’une des principales sources de désaccords durables dans les organisations“.

À la racine des conflits interpersonnels, on trouve souvent :

• Des styles de communication incompatibles.
• Des préférences opposées en termes d’organisation du travail.
• Des besoins différents en matière d’autonomie ou d’encadrement.
• Des incompréhensions liées aux différences générationnelles.
• Des attentes divergentes concernant la reconnaissance ou le feedback.

Ces conflits sont particulièrement dangereux car ils peuvent rester sous la surface pendant longtemps, créant un malaise diffus avant d’éclater au grand jour, souvent pour une raison anodine. 

L’effet miroir : Nos irritations vis-a-vis des comportements des autres sont souvent révélatrices de nos propres points sensibles. 

Voici un exemple concret :

Un collaborateur très organisé pourrait se sentir particulièrement contrarié par un collaborateur plus spontané, percevant comme de la négligence ce qui n’est qu’une approche différente.

Pour désamorcer ces divisions, la compréhension des différences individuelles est un levier puissant. 

En guise de prévention, les formations au management des personnalités ou les ateliers d’intelligence émotionnelle permettent souvent de transformer ces frictions en complémentarités. D’ailleurs certains outils comme le DISC peuvent aider votre équipe à mieux se connaître pour mieux communiquer !

Contacter un consultant en formation

3) Le conflit de valeurs : quand les convictions profondes s’affrontent

Le type de conflit le plus complexe touche à nos fondamentaux : nos valeurs, nos croyances et notre vision du monde. 

Ces désaccords atteignent un niveau presque identitaire et peuvent créer des fossés difficiles à combler. Les conflits de valeurs se cristallisent généralement autour de :

• L’éthique professionnelle et la déontologie.
• Les politiques de RSE et développement durable.
• Les questions d’équité, de diversité et d’inclusion.
• Les décisions stratégiques touchant à la mission de l’entreprise.
• Les styles de leadership et la culture organisationnelle.

Lorsqu’une personne perçoit qu’une de ses valeurs fondamentales est menacée, elle adopte généralement une posture défensive peu propice au dialogue.

Lorsqu’un conflit de valeurs surgit, l’approche classique de résolution de problème se révèle souvent inefficace. L’enjeu n’est pas tant de trouver un compromis que de créer un espace où des opinions différentes peuvent coexister dans le respect mutuel.

Voici un exemple concret :

Une entreprise décide d’adopter une politique environnementale ambitieuse. Un manager, bien que personnellement peu sensible à cette cause, doit maintenant porter ces nouvelles valeurs auprès de son équipe de commerciaux et leur imposer la voiture électrique.

Ce n’est pas un simple désaccord sur une méthode, mais une friction entre ses convictions personnelles et la nouvelle orientation stratégique de l’entreprise.

L’art de gérer ce type de situation repose sur la capacité à distinguer les valeurs non-négociables des préférences et à identifier les territoires communs sur lesquels construire un terrain d’entente.

Pour aborder ces malaises profondes, le coaching d’équipe s’impose comme une solution particulièrement adaptée. 

Contrairement à la médiation qui se concentre sur une problématique spécifique, le coaching collectif crée un espace de dialogue structuré où les différentes perspectives peuvent s’exprimer dans un cadre sécurisé.

Découvrir le coaching collectif

Quelles sont les 5 méthodes de gestion des conflits au travail ?

Maintenant que nous avons identifié les différents types de conflits susceptibles d’apparaître dans votre entreprise, voyons comment les résoudre efficacement. 

1) Rivaliser : quand l’affirmation devient prioritaire

Ce premier mode correspond à une attitude déterminée où l’on cherche avant tout à défendre ses points de vue et intérêts, sans nécessairement prendre en compte ceux de l’autre partie.

Concrètement, cette approche se manifeste par :

• L’affirmation claire et directe de ses positions.
• Une communication ferme et orientée vers les résultats.
• La défense tenace de ses convictions.

Cette méthode est particulièrement adaptée aux situations d’urgence qui nécessitent une décision rapide, aux questions cruciales où des principes essentiels sont en jeu ou encore face à des comportements problématiques comme le harcèlement qui exigent une réponse ferme et sans ambiguïté.

Un manager utilisant ce mode pourrait dire : 

“J’ai bien écouté les différentes propositions, mais compte tenu des délais, je décide que nous suivrons cette direction. Nous évaluerons les résultats ensemble dans deux semaines.”

Attention :

Utilisé à l’excès ou dans des contextes inadaptés, le mode “rivaliser” peut détériorer le climat de travail, braquer les collaborateurs et nuire aux relations sur le long terme.

2) Éviter : quand le retrait devient tactique

Ce deuxième mode se caractérise par une mise à distance du conflit. On choisit de ne pas aborder le problème, de reporter sa résolution ou de s’en retirer temporairement.

Dans le quotidien professionnel, ce mode peut prendre la forme de :

• Report d’une discussion délicate à un moment plus favorable.
• Orientation du débat vers des sujets moins controversés.
• Distanciation vis-a-vis des tensions jugées secondaires.

Contrairement aux idées reçues, éviter n’est pas systématiquement un signe de faiblesse ou de lâcheté. 

Ce mode devient une stratégie judicieuse lorsque l’enjeu est mineur, quand les émotions sont trop vives pour permettre un échange constructif, ou encore quand vous manquez d’informations pour prendre position.

Les experts en médiation organisationnelle constatent que l’évitement peut constituer une phase nécessaire de préparation ou de maturation avant d’aborder un désaccord complexe.

Attention :

Ne faites pas de l’évitement votre mode par défaut. Les problèmes non traités ont tendance à s’amplifier avec le temps…

3) Collaborer : quand la co-création devient possible

Méthode la plus exigeante mais aussi la plus fructueuse, collaborer implique de chercher activement une solution qui satisfasse pleinement les intérêts des deux parties. C’est un mode gagnant-gagnant par excellence.

Cette méthode se reconnaît à ces comportements :

• Exploration approfondie des besoins et préoccupations de chacun.
• Écoute active et questionnement ouvert.
• Recherche créative de solutions mutuellement bénéfiques.

La collaboration est particulièrement adaptée aux situations complexes où les enjeux sont importants pour toutes les parties impliquées. 

Elle est indispensable lorsque l’adhésion de tous est nécessaire à la mise en œuvre réussie d’une solution.

Un processus collaboratif pourrait démarrer ainsi : 

“Nos points de vue semblent différents, mais je suis convaincu que nous pouvons trouver une approche qui intègre tes préoccupations et les miennes. Explorons ensemble ce qui compte vraiment pour chacun de nous.“

Attention :

Cette approche demande du temps et une réelle volonté des parties. Elle n’est pas adaptée aux situations d’urgence ni aux problèmes mineurs. Une formation au management et au leadership peut augmenter la capacité des équipes à résoudre constructivement leurs différends.

4) S’accommoder : quand la relation prime sur le résultat

L’accommodation consiste à privilégier les besoins et intérêts de l’autre partie, en mettant de côté, au moins temporairement, ses propres préoccupations.

En pratique, ce comportement se traduit par :

• La reconnaissance des arguments et des perspectives de l’autre.
• Des concessions significatives sur certains aspects.
• Une attitude de soutien et de service.

S’accommoder devient une stratégie pertinente quand l’enjeu est beaucoup plus important pour l’autre personne que pour vous, lorsque préserver la relation est prioritaire ou encore quand vous reconnaissez la supériorité d’une solution proposée par votre interlocuteur.

Dans le contexte du développement professionnel, ce mode peut aussi être une occasion d’apprentissage : 

“Votre expertise sur ce sujet est plus approfondie que la mienne. Je vais suivre votre recommandation et observer comment cela fonctionne.“

Attention :

L’accommodation systématique peut conduire à l’effacement personnel et au manque d’influence dans l’entreprise. Les personnes perçues comme s’accommodant trop facilement risquent de voir leurs idées et besoins constamment relégués au second plan…

5) Chercher le compromis : quand l’équilibre devient prioritaire

Le compromis représente une voie médiane où chaque partie obtient partiellement satisfaction, tout en faisant des concessions. C’est un comportement pragmatique qui repose sur un principe d’équité.

Les signes distinctifs de cette approche sont :

• La recherche d’un terrain d’entente acceptable pour tous
• Des propositions de solutions intermédiaires
• Une négociation orientée vers des concessions réciproques

Le compromis est particulièrement utile quand le temps disponible est limité, lorsque les parties ont un pouvoir équivalent mais des objectifs mutuellement exclusifs, ou encore comme solution temporaire à un problème complexe.

Le médiateur facilite souvent ce processus : 

“Nous avons identifié plusieurs désaccords. Cherchons maintenant, sur chacun d’eux, une position intermédiaire qui permette à chacun d’obtenir l’essentiel de ce qui lui importe.“

Attention :

Si le compromis peut sembler équitable, il aboutit parfois à des résultats qui ne satisfont pleinement personne. Sur les questions de valeurs ou de principes fondamentaux, il peut mener à des arrangements peu convaincants.

Comment adopter le bon comportement en gestion des conflits au travail ?

L’efficacité dans la gestion des conflits ne consiste pas à maîtriser un seul mode, mais à développer une flexibilité comportementale qui permet d’adapter son approche à chaque situation. 

Cette capacité à choisir la bonne stratégie au bon moment dépend de trois facteurs clés :

1. La conscience de ses automatismes personnels

Nous avons tous des modes préférentiels, souvent liés à notre personnalité, notre éducation ou nos expériences passées. La première étape est d’identifier ces tendances spontanées pour pouvoir choisir consciemment quand les activer ou non.

2. La lecture juste du contexte

Pour déterminer le mode le plus adapté, il faut évaluer l’importance de l’enjeu, l’urgence de la situation, la relation avec l’autre partie et les ressources disponibles (temps, énergie, marge de manœuvre…).

3. La maîtrise des techniques associées à chaque mode

Chaque approche mobilise des compétences spécifiques qu’il est possible de développer par la formation et la pratique réflexive.

En tant qu’employeur ou responsable des ressources humaines, vous avez la possibilité d’accompagner vos équipes dans ce développement. 

Les formations à la gestion des conflits, les ateliers d’assertivité et les sessions de coaching collectif offrent des espaces d’apprentissage précieux pour renforcer cette intelligence situationnelle !

Envie d’aller plus loin sur ce sujet et de résoudre les conflits efficacement au sein de votre entreprise ?

Discutons-en ensemble !

Je partage mon besoin