Accompagnez vos collaborateurs face au changement grace au modèle ADKAR !

SOMMAIRE :

1. ADKAR : définition, histoire et bénéfices
2. Quelles sont les 5 étapes du modèle ADKAR ?
3. Appliquer le modèle ADKAR en entreprise : nos conseils pour une mise en œuvre réussie
4. Dans quels cas utiliser le modèle ADKAR ?
5. Modèle ADKAR : vos questions, nos réponses

ADKAR : définition, histoire et bénéfices

Le modèle ADKAR est né de l’analyse de centaines de projets de changement réels (réussis et ratés bien-sûr !) menés par Jeff Hiatt, fondateur de Prosci, l’un des leaders mondiaux en gestion du changement. 

Dans les années 90, Hiatt observe une constante : lors d’un changement, les échecs ne viennent presque jamais d’une mauvaise stratégie ou d’un mauvais outil. Ils viennent d’un problème humain non traité.

Ce constat donne naissance à un livre fondateur, ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community, qui deviendra une référence mondiale. Aujourd’hui, ce modèle est utilisé par des milliers d’entreprises dans le monde et pour une bonne raison : il marche.

ADKAR est un acronyme. Cinq lettres, cinq étapes, une logique implacable :

• A : Awareness (Sensibilisation).

• D : Desire (Désir).

• K : Knowledge (Connaissance).

• A : Ability (Capacité).

• R : Reinforcement (Renforcement).

L’idée centrale ? 

Pour qu’un changement fonctionne dans une entreprise, chaque individu doit franchir ces cinq étapes, dans cet ordre. On ne saute pas d’étape. On ne rembobine pas. C’est séquentiel et c’est là toute la puissance du modèle !

Ce qui distingue ADKAR des autres modèles de management du changement, c’est son ancrage dans l’individuel. Là où d’autres approches se concentrent sur les processus, les outils ou la structure, ADKAR pose la question fondamentale : “Est-ce que cette personne, là, devant moi, est prête à changer ?”

Et cette différence n’est pas anodine. Car dans la pratique, c’est souvent l’élément humain qui fait basculer un projet vers le succès… ou vers l’abandon.

Quelles sont les 5 étapes du modèle ADKAR ?

1. Awareness pour sensibilisation : “Pourquoi est-ce qu’on change ?”

Avant de demander à vos collaborateurs de s’adapter, assurez-vous qu’ils comprennent pourquoi le changement est nécessaire. Pas juste “parce que la direction l’a décidé“…

L’awareness (ou la sensibilisation), c’est l’étape zéro du changement. Quand elle est négligée, les employés se retrouvent à découvrir le changement en même temps qu’ils doivent le vivre… Pas simple !

Pour sensibiliser, une seule clé : la communication active ! Votre rôle est donc d’expliquer le contexte, les enjeux, les risques si rien ne change. Cette phase de communication doit avoir lieu en amont du changement, avec de la pédagogie.

Voici différentes actions à mettre en place lors de cette première phase :

• Réunions d’information régulières.
• Vidéos de la direction explicatives et informatives.
• Newsletters internes pour ancrer les informations.
• Foire aux questions collectives.

La communication doit être répétée, claire et accessible à tous.

2. Desire pour désir : “Est-ce que je veux vraiment changer ?”

Comprendre pourquoi on change ne suffit pas à vouloir changer. C’est là qu’intervient la dimension du désir : l’étape la plus délicate du modèle ADKAR, car elle touche à la motivation profonde de chaque individu.

• Certains collaborateurs résistent passivement : ils suivent le mouvement mais sans conviction.
•  D’autres résistent activement, parfois parce qu’ils n’ont pas été suffisamment entendus. 
• Et parfois, la résistance n’a rien à voir avec le changement lui-même : elle reflète une insécurité, une fatigue, un manque de confiance dans le management.

La meilleure personne pour générer ce désir ? 

Le manager de proximité : celui qui connaît les motivations, les craintes et le quotidien de chaque membre de son équipe !

En pratique voici les différentes actions à mettre en place lors de cette seconde phase :

• Open café / lunch / apéro pour ouvrir le débat et lever les freins.
• Des entretiens individuels pour écouter les besoins de chacun.
• De l’écoute active car un collaborateur qui se sent compris sera plus engagé.
• La mise en place de groupes projets pour une implication des collaborateurs dans la conduite du changement.

L’objectif n’est pas de convaincre à tout prix, mais de créer les conditions d’un engagement sincère.

3. Knowledge pour connaissance : “Maintenant que je veux changer, comment je fais ?”

Une fois la motivation présente, place à la formation. 

Cette étape est souvent la première que les entreprises mettent en œuvre… sans avoir fait les deux précédentes !

Résultat : des formations qui tombent dans le vide, des collaborateurs qui n’écoutent pas parce qu’ils n’ont pas encore envie d’être là.

La connaissance, c’est tout ce qui permet à un employé de savoir quoi faire : formations, guides, processus documentés, tutoriels, accompagnement... C’est une condition nécessaire, mais insuffisante. Car savoir faire quelque chose et être capable de le faire, ce n’est pas pareil.

En pratique, voici ce qui peut être mis en place : 

• Parcours de formations en présentielles et e-learning.
• Accès à une documentation claire.
• Nomination de référents internes. 

Privilégiez des formats variés pour toucher tous les profils ! 

Vous souhaitez structurer votre plan de formation au changement ? Découvrez nos formations intra-entreprise et notre formation Accompagnement au Changement.

4. Ability pour capacité : “Je sais, mais est-ce que je sais vraiment faire ?”

C’est ici que beaucoup de projets de transformation bloquent. L’ability, c’est l’écart naturel entre la théorie et la pratique.

La capacité se construit par la pratique, le droit à l’erreur et le feedback constructif. Elle demande du temps et de l’accompagnement : deux ressources que les entreprises sous-estiment quand elles déploient un changement.

Dans les projets réussis, des “enthousiastes du changement” sont souvent formés en premier. Ils deviennent ensuite les soutiens de leurs collègues, en petit groupe ou en one-to-one. Ce coaching de proximité est souvent la clé qui fait passer les équipes du “je sais” au “je peux”.

Nos coachs certifiés accompagnent les managers dans la conduite du changement auprès de leurs collaborateurs. Et pour les équipes en transformation, le coaching d’équipe crée les conditions d’une montée en compétences collective.

5. Reinforcement pour renforcement : “Comment on ancre le changement dans la durée ?”

Le renforcement, c’est ce qui empêche les collaborateurs de revenir à leurs vieilles habitudes dès que la pression du projet retombe.

Le cerveau humain est câblé pour l’habitude. 

Une étude du European Journal of Social Psychology indique qu’il faut en moyenne 66 jours pour ancrer un nouveau comportement. Et plus le comportement est complexe, plus ce délai s’allonge…

Sans renforcement actif, vos employés réutiliseront le vieux tableur Excel, reprendront l’ancien processus et le changement se dissoudra doucement dans le quotidien.

Le renforcement passe par la reconnaissance, la mesure de l’adoption, les ajustements correctifs et les feedbacks positifs. 

En pratique, vous pouvez mettre en place : 

• Des indicateurs de suivi post-déploiement.
• Des sessions de feedback régulières.
• Des rituels de célébration pour les succès.
• Un questionnaire anonyme pour identifier rapidement les résistances résiduelles.

Appliquer le modèle ADKAR en entreprise : nos conseils pour une mise en œuvre réussie

Avoir un beau modèle, c’est bien. Savoir s’en servir dans la vraie vie d’une entreprise, c’est mieux.

Commencez par un diagnostic individuel

Avant de lancer votre plan d’action, identifiez où se trouve chaque collaborateur clé dans les cinq étapes ADKAR :

• Certains auront peut-être déjà l’awareness et le desire, mais manquent de knowledge. 
• D’autres auront été formés (knowledge) sans jamais avoir développé la capacité réelle (ability). 

Le diagnostic individuel vous permet de concentrer votre énergie là où elle est vraiment utile !

Impliquez les managers dès le départ

Comme expliqué précédemment, les managers de proximité sont les vecteurs les plus puissants du désir de changer. 

Ils doivent être les premiers informés, les premiers formés, les premiers convaincus !

Si vos managers doutent, leurs équipes doutent. Si vos managers portent le projet avec authenticité, l’énergie se transmet.

Pensez aussi à identifier les “alliés naturels” du changement dans vos équipes : ces collaborateurs enthousiastes qui peuvent devenir des relais actifs. Pour aller plus loin sur ce sujet, lisez notre article sur la Stratégie des Alliés.

Adaptez votre communication à chaque étape

Une seule communication globale ne suffit pas : 

• À l’étape awareness, le “pourquoi” prime. 
• À l’étape desire, c’est le “qu’est-ce que ça m’apporte ?” qui compte. 
• À l’étape knowledge, place aux “comment”.

Le modèle ADKAR est aussi un guide de communication : il vous dit quoi dire, à qui, et quand.

Ne sautez pas d’étape, même sous pression

On le sait, la tentation de brûler les étapes peut être forte, surtout quand le calendrier est serré. 

Sauf que former des collaborateurs qui ne comprennent pas encore pourquoi ils changent (awareness) ou qui n’ont pas envie de changer (desire), c’est jeter de l’argent et de l’énergie par la fenêtre…

Dans quels cas utiliser le modèle ADKAR ?

La bonne nouvelle : le modèle ADKAR s’applique à presque toutes les transformations organisationnelles. Voici les cas d’usage les plus fréquents et les plus impactants.

Déploiement d’un nouveau système d’information ou outil digital

C’est le terrain de jeu classique d’ADKAR, et pour cause. Les projets ERP, CRM, SIRH ou outils de collaboration sont parmi les plus complexes à mener humainement. 

L’outil peut être parfait techniquement : si les utilisateurs ne comprennent pas pourquoi il arrive, ne veulent pas s’en emparer, ou n’ont pas eu le temps de développer leur capacité à l’utiliser, l’adoption sera catastrophique.

Fusion, acquisition ou restructuration

Ces situations génèrent beaucoup d’incertitude et de résistance. 

Le modèle ADKAR permet de : 

• Structurer la communication.
• D’identifier les points de blocage individuels.
• De construire une démarche d’accompagnement progressive. 

Il est particulièrement utile pour les équipes qui vivent la transformation de manière passive sans en avoir été acteurs.

Transformation culturelle ou managériale

Passer à une culture de feedback, d’autonomie, ou de collaboration est l’un des changements les plus profonds qu’une organisation puisse vivre. 

Il touche aux identités, aux habitudes, aux valeurs. 

ADKAR structure ici une démarche sur le long terme avec un focus tout particulier sur les étapes desire et reinforcement.

Conduite du changement dans les projets agiles

Dans les organisations qui travaillent en mode projet, ADKAR offre un cadre complémentaire aux méthodes agiles. 

À chaque sprint, à chaque itération, il est possible de vérifier à quelle étape se trouvent les parties prenantes et d’adapter l’accompagnement en conséquence !

Pour conclure…

Le modèle ADKAR est un outil puissant mais comme tout outil, il gagne à être manié par des mains expertes, surtout lors de vos premiers projets de transformation !

Chez RH Performances, on accompagne les entreprises dans leurs transformations depuis 20 ans. Nos coachs et formateurs vous aident à diagnostiquer les points de blocage, former vos managers et ancrer le changement dans la durée avec la méthode, mais aussi avec le pragmatisme du terrain !

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