Syndrome de Peter : quand l'incompétence managériale fait des dégâts…

SOMMAIRE :

1. Qu’est-ce-que le Syndrome de Peter ?
2. Qu’est-ce qui cause le syndrome de Peter ?
3. Comment éviter le syndrome de Peter en entreprise ?
4. Syndrome de Peter : vos questions, nos réponses

Qu’est-ce-que le Syndrome de Peter ?

En 1969, Laurence J. Peter, professeur canadien, publie avec Raymond Hull un livre qui va secouer le monde du management : The Peter Principle. Le sous-titre est parlant : Why Things Always Go Wrong (pourquoi les choses tournent toujours mal). 

Dans ce livre, Laurence Peter formule une théorie simple, presque brutale : dans une hiérarchie, tout employé tend à s’élever jusqu’à son niveau d’incompétence.

Autrement dit : un collaborateur est promu parce qu’il excelle à son poste. Il est à nouveau promu parce qu’il s’en sort bien au niveau suivant. Et ainsi de suite, jusqu’à ce qu’il atteigne un poste pour lequel il n’a tout simplement pas les compétences requises. Il y reste bloqué. C’est le fameux seuil d’incompétence.

Un principe né dans les années 60… Et toujours d’actualité !

À noter : Peter et Hull ont initialement écrit leur livre sur un ton satirique, presque humoristique. Mais derrière l’ironie, le constat est réel. Et les entreprises l’ont bien compris… Parfois à leurs dépens !

Le syndrome de Peter n’est pas un cas isolé. Le taux d’engagement des managers est en baisse en France et dans le monde ! D’ailleurs, ce métier ne fait plus du tout rêver…

Paradoxe troublant : jamais les entreprises n’ont autant promu en interne et jamais les managers ne se sont sentis aussi peu armés pour assumer leurs responsabilités…

Et tout cela à des conséquences pour l’entreprise, l’équipe et le manager lui-même :

• Pour l’entreprise : la performance globale se dégrade. Des postes clés sont occupés par des personnes qui peinent à assumer leurs responsabilités. Les décisions stratégiques perdent en qualité. L’organisation tourne au ralenti.
• Pour l’équipe : c’est souvent le premier endroit où les signaux apparaissent. Les collaborateurs compétents se sentent mal managés, dévalorisés. Le turnover augmente. La motivation s’effrite.
• Pour le manager promu : le syndrome est aussi une souffrance individuelle. Se retrouver en difficulté dans un rôle qu’on n’a pas choisi ou pour lequel on n’est pas préparé est une forme de mal-être professionnel réel. Le niveau de stress grimpe, la confiance en soi s’érode.

Qu’est-ce qui cause le syndrome de Peter ?

Connaître les causes de ce syndrome, c’est pouvoir les éviter. Voici les quatre grandes causes que l’on observe le plus souvent en entreprise.

1. La performance passée comme seul critère de promotion

On promeut l’employé le plus performant à son poste actuel, sans se demander si les compétences requises pour le poste suivant sont les mêmes. 

Un excellent technicien ne fait pas nécessairement un bon manager. Un top vendeur ne devient pas directeur commercial du jour au lendemain par magie. 

Les compétences d’un poste opérationnel ne sont pas les mêmes que celles d’un rôle de management.

2. L’ancienneté comme critère de promotion par défaut

« C’est le suivant dans la file. » 

Cette logique, aussi confortable soit-elle, confond loyauté et leadership. Elle récompense la fidélité mais pas le potentiel. 

Résultat : des managers promus pour leur fidélité… Mais qui n’ont pas forcément sollicité ces responsabilités et qui se retrouvent dans une position inconfortable !

3. L’absence d’évaluation des compétences managériales avant la promotion

Combien d’entreprises évaluent réellement le potentiel managérial d’un collaborateur avant de le promouvoir ? 

L’empathie, la capacité d’écoute, l’aptitude à fédérer une équipe, l’intelligence émotionnelle : ces compétences s’évaluent !

4. La promotion sans accompagnement

C’est peut-être la cause la plus répandue : on promeut et on lâche dans la nature. 

Pas de formation, pas de coaching, pas de mentorat. Le nouveau manager apprend « sur le tas », dans un rôle qui exige des compétences radicalement différentes de son parcours précédent. 

L’entreprise mise sur ses qualités intrinsèques et espère que ça passera. Sauf que… Ça ne passe pas toujours !

Comment éviter le syndrome de Peter en entreprise ?

Ouf ! Il existe des leviers concrets pour éviter que ce principe ne s’installe dans votre entreprise. Voici les 6 pratiques que nos formateurs et coachs vous recommandent.

1. Former et accompagner les managers promus

Vous l’avez compris : ce n’est pas parce qu’un collaborateur était excellent dans son ancien poste qu’il sera un bon manager. 

Ce sont deux métiers différents. 

La transition vers le management doit toujours s’accompagner via de la formation au management, du coaching individuel ou encore du mentorat. 

Le manager en devenir a besoin d’acquérir de nouvelles compétences : 

• Animer une réunion.
• Donner du feedback.
• Gérer les tensions.
• Piloter la performance d’une équipe.

Chez RH Performances, organisme de formation certifié Qualiopi, nous accompagnons de nombreux managers à ce sujet. 

Nos formations intra-entreprise sur le management et le leadership sont conçues pour ancrer des compétences concrètes, mettre le manager en situation et le projeter sur les rôles qu’il doit adopter.

2. Identifier qui a envie d’évoluer avant de décider à leur place

Peut-être que celui ou celle que vous envisagez de promouvoir n’en a pas envie. Mais difficile de refuser une évolution quand elle est présentée comme une récompense ! 

Commencez donc par identifier en interne : qui aspire à manager ? Qui a la motivation et la vision pour endosser ces responsabilités ?

Un suivi de carrière bien mené via des entretiens réguliers, de l’écoute active, une culture de la transparence et de la confiance : ces pratiques permettent d’aligner les aspirations des collaborateurs et les besoins de l’entreprise !

3. Évaluer les compétences managériales avant la promotion

Avant de faire évoluer un collaborateur vers un poste de management, évaluer ses compétences managériales et son leadership est une étape clé. 

Un assessment center peut vous être particulièrement utile pour cela : il permet d’objectiver des compétences difficiles à percevoir en entretien classique : la prise de décision sous pression, la capacité à fédérer, la gestion des relations interpersonnelles…

Mais avant même l’évaluation, assurez-vous d’avoir listé les compétences attendues pour le poste. Sans référentiel clair, l’évaluation reste floue. Et la promotion, hasardeuse.

Vous souhaitez approfondir ce sujet ? Notre article sur les 10 compétences que tout manager doit développer au cours de sa carrière vous donnera une grille de lecture utile.

4. Laisser le temps au temps et accompagner l’erreur

Tout nouveau manager traverse une période d’adaptation. Il peut se tromper, tâtonner, prendre du temps pour trouver ses repères dans ce nouveau rôle. 

C’est normal. C’est même sain ! La question n’est pas d’éviter l’erreur, mais de l’accompagner. 

Un manager soutenu dans sa prise de poste progresse. Un manager livré à lui-même s’enfonce.

Notre article sur les 5 actions pour réussir sa prise de poste donne des pistes concrètes pour les premiers mois dans un nouveau rôle de management. Et notre offre de coaching individuel accompagne les managers à chaque étape de leur parcours professionnel !

5. Repenser la culture RH 

On a tendance à considérer que l’évolution professionnelle passe nécessairement par le management d’une équipe. Ce n’est pas vrai. Et cette équation crée le syndrome de Peter à la chaîne.

Certains collaborateurs sont d’excellents experts. Leur valeur ajoutée est là, dans leur expertise. Les promouvoir vers un poste de management peut détruire ce qui faisait leur force et les mettre en difficulté… 

Il est possible de faire évoluer les pratiques RH pour proposer des filières d’expertise aussi valorisantes que les filières managériales : grilles salariales parallèles, reconnaissance institutionnelle, développement professionnel spécifique…

Évoluer et manager, ce n’est pas la même chose. L’un peut aller sans l’autre.

6. Permettre le retour en arrière

C’est peut-être la pratique la plus tabou et pourtant l’une des plus intelligentes. 

Permettre à un nouveau manager de revenir à son poste précédent si le rôle ne lui convient pas, sans que cela soit vécu comme un échec ou une rétrogradation, c’est libérateur. Pour lui. Pour l’équipe. Pour l’entreprise !

Les entreprises les plus agiles instaurent ce qu’on pourrait appeler “des périodes d’essai managérial” avec possibilité de retour sans préjudice. Cette approche transforme la promotion en expérimentation assumée… Qui ne se plante pas ne pousse jamais !

Vous traversez une période de transition managériale dans votre entreprise ?

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