Conscious unbossing : pourquoi manager n’attire plus ?
Trop de pression, pas assez de reconnaissance, une solitude qui s’installe dès la prise de poste… Le rôle de manager a un sérieux problème d’image. Et ce n’est pas un ressenti isolé : une tendance de fond, baptisée conscious unbossing, est en train de remodeler les aspirations professionnelles d’une génération entière. Dans les entreprises françaises comme ailleurs, de plus en plus de collaborateurs font un choix délibéré : non merci, pas de management pour moi !
Ce n’est ni de la paresse, ni un manque d’ambition. C’est un signal fort, que les DRH, RRH et dirigeants ne peuvent plus ignorer. Cet article vous donne les clés pour comprendre ce phénomène, identifier ses causes profondes et surtout, agir concrètement pour faire du management une perspective désirable dans votre entreprise !
Votre meilleur collaborateur vient d’être promu manager. Tout le monde applaudit. Six mois plus tard, son équipe se plaint, les résultats vacillent et lui, il ne sait plus très bien où il en est. Ce scénario, Élise Hunout le connaît bien. Formatrice chez RH Performances, elle accompagne des managers depuis de nombreuses années. Et ce qu’elle observe, c’est que devenir manager est l’une des transitions professionnelles les plus sous-estimées et les moins accompagnées qui soient.
Le conscious unbossing que l’on peut traduire par « refus délibéré de manager » désigne un phénomène de société croissant : des collaborateurs qui choisissent activement de ne pas évoluer vers des postes de managers ou de cadres intermédiaires et ce de façon réfléchie, assumée.
C’est une tendance structurelle qui traduit une transformation profonde du rapport au travail et à la réussite professionnelle. Le conscious unbossing n’est pas le refus du travail bien fait : c’est le refus d’un modèle de carrière hérité d’une autre époque.
Quelques chiffres qui parlent d’eux-mêmes :
Les actualités RH de ces derniers mois ont été marquées par plusieurs études convergentes sur le sujet. Voici les données disponibles à ce jour :
52% des jeunes professionnels déclarent ne pas vouloir devenir managers au cours de leur carrière. (1)
75% des jeunes professionnels estiment que le rôle de manager s’est complexifié ces dernières années. (2)
42% des DRH déclarent rencontrer des difficultés à recruter des primo-managers. (3)
Ces chiffres illustrent une réalité que beaucoup de DRH observent déjà sur le terrain : le management n’est plus le Graal de la carrière professionnelle.
Pourquoi plus personne ne veut devenir manager ?
Derrière le conscious unbossing, il n’y a pas une seule cause mais beaucoup de frustrations bien réelles. Passons-les en revue.
Une fonction perçue comme exigeante, stressante… et solitaire
Devenir manager, c’est entrer dans un entre-deux inconfortable :
On n’est plus tout à fait un allié pour ses anciens collègues.
Pas encore pleinement intégré dans la strate dirigeante.
On doit répondre aux attentes de son équipe tout en absorbant les injonctions de la direction.
Ce rôle de “pivot” est épuisant, surtout quand il n’est pas accompagné.
Autre phénomène : les collaborateurs ne veulent plus vivre pour travailler. Ils travaillent pour vivre et ce changement d’équilibre est une évolution sociétale profonde.
Le poste de manager, tel qu’il est souvent présenté, semble en contradiction frontale avec cette aspiration à une vie professionnelle équilibrée.
Pas étonnant que le management des générations soit devenu un enjeu stratégique majeur pour les entreprises françaises. Les attentes de la génération Z en matière de qualité de vie au travail ne sont pas négociables et les entreprises qui l’ont compris ont une longueur d’avance.
Plus de responsabilités, moins de reconnaissance ? Non merci !
La prise de fonction managériale est souvent bien orchestrée côté communication. Belle annonce sur LinkedIn, félicitations des collègues, post interne qui célèbre la promotion… Et puis, très vite, le soufflé retombe.
La direction reprend le cours de ses priorités. Le nouveau manager se retrouve seul face à ses enjeux de terrain sans feedback, sans soutien structuré, parfois sans même un cadre clair sur ce qu’on attend de lui. La reconnaissance s’évapore aussi vite qu’elle est arrivée.
Ce manque de suivi est l’une des raisons les plus fréquemment citées dans les articles et études sur le conscious unbossing. Les collaborateurs observent leurs managers actuels de près. Et ce qu’ils voient ne les fait pas rêver : une autorité souvent hors sol avec les réalités du terrain, peu de retours constructifs, beaucoup d’attentes implicites.
Le syndrome de Peter (cette tendance à promouvoir un collaborateur jusqu’au niveau où il devient incompétent) n’est pas un mythe. C’est une réalité que vivent de nombreuses entreprises, et qui alimente directement la méfiance envers les postes managériaux.
Renforcer son expertise plutôt que grimper dans la hiérarchie
C’est l’un des marqueurs forts de cette génération : l’expertise prime sur le statut hiérarchique. 72 % des jeunes professionnels de la génération Z préfèrent approfondir leur domaine de compétences plutôt que d’encadrer une équipe. (4)
Ce n’est pas un manque d’ambition mais une définition différente de la réussite professionnelle. Là où les générations précédentes associaient progression de carrière et montée en grade, les jeunes actifs d’aujourd’hui valorisent la maîtrise technique, la reconnaissance de leur expertise, et l’autonomie dans leur travail.
Une évolution peu accompagnée sur le long terme : pourquoi devenir manager pour être abandonné ?
C’est le point qui concentre peut-être le plus de frustrations.
Dans beaucoup d’entreprises, le parcours de formation au management se résume à une formation d’une ou deux journées à la prise de poste… Et puis plus rien. Le manager est lâché dans la nature, livré à lui-même, sans filet.
On a le titre. On n’a pas les compétences qui vont avec. Et surtout, on n’a pas l’accompagnement pour les développer dans la durée.
C’est là que le fossé se creuse entre les intentions affichées et la réalité vécue. Et c’est précisément pour cette raison que de plus en plus de salariés préfèrent renoncer à ce rôle avant même de l’avoir essayé.
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3 pistes pour contrer le conscious unbossing dans son entreprise
Le conscious unbossing n’est pas une fatalité. Il appelle une réponse structurée, humaine et sur le long terme. Voici trois leviers actionnables dès maintenant.
1. Valoriser les évolutions transversales et les filières d’expertise
Première piste et elle peut surprendre : ne cherchez pas à convaincre tout le monde de devenir manager. C’est une erreur classique que beaucoup d’entreprises commettent encore.
Vos collaborateurs ne veulent plus forcément de postes hiérarchiques ? Très bien. Adaptez-vous.
Créez des parcours d’évolution qui ne passent pas obligatoirement par l’encadrement :référents métier, experts techniques reconnus, leads de projets transversaux… Ces modèles alternatifs permettent à vos talents de progresser dans leur carrière sans renoncer à ce qui les anime vraiment : leur expertise.
C’est aussi un levier puissant de rétention. Un collaborateur qui voit une perspective d’évolution cohérente avec ses aspirations, c’est un collaborateur qui reste.
2. Accompagner ses managers dans la durée
Une formation management d’une journée à la prise de poste, c’est un début. Mais seulement un début. Ce que vivent réellement vos managers sur le terrain demande un accompagnement bien plus structuré et continu.
Voici quelques dispositifs qui font la différence en entreprise :
Le coaching de prise de poste.
Un manager qui bénéficie d’un coaching individuel dès sa prise de fonction adopte plus rapidement la bonne posture, gère mieux les situations complexes, et développe sa confiance.
Une promotion interne de nouveaux managers.
Regrouper tous les managers nouvellement promus dans un même parcours de formation, c’est créer du lien, de la solidarité, et un réseau de soutien informel durable. On apprend ensemble, on se plante ensemble, on grandit ensemble.
Un système de mentorat (ou “Buddy”).
Associer chaque nouveau manager à un pair expérimenté (qui a vécu la même transition) permet un accompagnement informel, humain, au plus proche de la réalité du terrain. Chez RH Performances, on connaît bien la puissance de ce type de dispositif !
Des feedbacks réguliers et structurés.
Positifs et constructifs. Un manager qui ne reçoit jamais de retour sur son travail avance à l’aveugle. La reconnaissance, c’est du carburant !
3. Réinventer la façon dont on “vend” le rôle de manager en interne
La troisième piste est souvent négligée : le travail sur la représentation du rôle managérial en interne.
Si vos collaborateurs associent le poste de manager à du stress, à une charge impossible et à une forme d’isolement, c’est que cette image s’est construite et qu’elle peut se reconstruire.
Concrètement, cela passe par :
Rendre les managers visibles et valorisés.
Célébrez leurs succès, partagez leurs apprentissages, faites-les témoigner en interne sur ce que le rôle leur apporte vraiment.
Démystifier la transition.
Organisez des échanges informels entre futurs et actuels managers. Parlez vrai : les difficultés, les doutes, les fiertés.
Repenser les critères de promotion.
On ne devient pas manager uniquement parce qu’on est le meilleur technicien. On le devient parce qu’on a les compétences (et l’envie) de faire grandir une équipe. Cette distinction, posée clairement en amont, évite des erreurs de casting coûteuses pour tout le monde.
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Conclusion : face au conscious unbossing, l’accompagnement est la seule réponse durable
Le conscious unbossing est le symptôme d’une transformation profonde du rapport au travail, au leadership et à la réussite professionnelle. Ignorer ce signal, c’est prendre le risque de voir vos meilleurs éléments décliner des responsabilités ou pire, partir.
La bonne nouvelle ? Cette tendance n’est pas une fatalité. Elle appelle une réponse que nous connaissons bien chez RH Performances : du sur-mesure, de l’écoute, de l’accompagnement dans la durée.
Pas de solution miracle, pas de formation isolée. Un vrai parcours, construit avec les équipes, ajusté dans le temps, ancré dans la réalité du terrain.
Parce qu’un manager bien accompagné, c’est une équipe qui performe, une culture qui s’incarne et des collaborateurs qui ont envie de prendre la relève.
(1), (2), (4) Selon une enquête menée par Robert Walters menée en France, en octobre 2024, auprès de 500 professionnels ayant moins de cinq ans d’expérience.
Le conscious unbossing est-il spécifique à la génération Z ?
Non, même si c’est dans cette génération que le phénomène est le plus documenté. Les études mettent en lumière des chiffres frappants chez les moins de 30 ans, mais le rejet du rôle managérial traditionnel touche aussi des Millennials et des profils plus expérimentés. Ce que le conscious unbossing révèle, c’est moins une spécificité générationnelle qu’une transformation durable du rapport au travail dans l’ensemble de la société.
Conscious unbossing signifie-t-il la fin du rôle de manager ?
Non. Cela signifie la fin du manager traditionnel tel qu’il a longtemps existé : superviseur, contrôleur, courroie de transmission de la direction. Le rôle évolue vers celui de facilitateur, de coach, de développeur de talents. Les entreprises qui réinventent le management autour de ces nouvelles postures observent un regain d’attractivité pour ces fonctions. Le modèle change ; le besoin, lui, reste entier.
Comment savoir si un collaborateur a réellement les compétences pour devenir manager ?
Un Assessment Centerpermet d’évaluer les compétences managériales d’un collaborateur de façon rigoureuse et objective, avant la prise de poste : mises en situation, entretiens structurés, outils psychométriques. C’est un investissement qui évite des erreurs de casting coûteuses pour l’entreprise comme pour le collaborateur lui-même.
À propos de l'auteur·rice
Clémentine Crokaert
Chargée de Communication
Clémentine Crokaert est chargée de communication chez RH Performances où elle décrypte les enjeux RH actuels à travers des contenus experts et accessibles.
Ahhhhh l’été… L’effectif est réduit, l’open space est calme, l’ambiance est tranquille et reposante… Personne n’est là pour vous poser de...
PubliéTemps de lecture8 min
L'essentiel :
52% des jeunes professionnels déclarent ne pas vouloir devenir managers au cours de leur carrière, un chiffre qui traduit un rejet assumé du modèle managérial classique.
75% des jeunes professionnels estiment que le rôle de manager s'est complexifié ces dernières années, et 42% des DRH rencontrent des difficultés à recruter des primo-managers.
72% des jeunes professionnels de la génération Z préfèrent approfondir leur expertise plutôt que d'encadrer une équipe, signe d'une définition différente de la réussite professionnelle.
Trois leviers permettent de contrer ce phénomène : valoriser les évolutions transversales, accompagner les managers dans la durée et réinventer la façon dont le rôle est présenté en interne.
Cliquez sur une question pour afficher la réponse :
Le conscious unbossing désigne le refus délibéré et réfléchi de certains collaborateurs d'évoluer vers des postes de managers ou de cadres intermédiaires. Ce n'est pas un manque d'ambition ni un rejet du travail bien fait, mais le refus d'un modèle de carrière hérité d'une autre époque. Cette tendance traduit une transformation profonde du rapport au travail et à la réussite professionnelle. Elle touche particulièrement les jeunes professionnels : 52% d'entre eux déclarent ne pas vouloir devenir managers au cours de leur carrière. Pour les DRH et dirigeants, c'est un signal fort qui ne peut plus être ignoré et qui appelle une réponse structurée.
Plusieurs raisons expliquent ce désamour. Le poste de manager est perçu comme exigeant, stressant et solitaire : on n'est plus tout à fait un allié pour ses anciens collègues, sans être pleinement intégré à la strate dirigeante. La reconnaissance s'évapore souvent après la promotion, laissant le nouveau manager seul face à ses enjeux, sans feedback ni cadre clair. L'accompagnement fait aussi défaut : la formation se limite souvent à une ou deux journées à la prise de poste. Enfin, 72% des jeunes de la génération Z préfèrent approfondir leur expertise plutôt que d'encadrer une équipe, l'expertise primant désormais sur le statut hiérarchique.
Non, même si c'est dans cette génération que le phénomène est le plus documenté et où les chiffres sont les plus frappants chez les moins de 30 ans. Le rejet du rôle managérial traditionnel touche aussi des Millennials et des profils plus expérimentés. Ce que révèle le conscious unbossing est moins une spécificité générationnelle qu'une transformation durable du rapport au travail dans l'ensemble de la société. Les entreprises ont donc intérêt à considérer ce phénomène comme un enjeu global plutôt que comme une simple caractéristique des jeunes actifs.
Trois pistes sont proposées. D'abord, valoriser les évolutions transversales et les filières d'expertise, en créant des parcours qui ne passent pas obligatoirement par l'encadrement : référents métier, experts techniques, leads de projets. Ensuite, accompagner les managers dans la durée grâce à des dispositifs concrets : coaching de prise de poste, promotion collective des nouveaux managers, mentorat entre pairs et feedbacks réguliers. Enfin, réinventer la façon dont le rôle de manager est présenté en interne : rendre les managers visibles et valorisés, démystifier la transition par des échanges informels, et repenser les critères de promotion pour éviter les erreurs de casting coûteuses.
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